Barreras de salida en el sector

Porter (1976) define las barreras de salida como aquellos factores económicos, estratégicos y gerenciales que funcionan contra las decisiones de desinversión, ocasionando que las compañías permanezcan en un negocio no rentable.

Para abordar el concepto de las barreras de salida, se considera pertinente profundizar por principio de cuentas en el concepto de la desinversión.

¿Qué es la desinversión?

Moschieri, Salvaj y Blake (2014) definen la desinversión como la modificación de la cartera productiva de una empresa para ofrecerla en el mercado como una entidad independiente o semiindependiente. La venta puede ir desde una división hasta una subsidiaria de la propia compañía.

¿Por qué Desinvertir?

Dranikoff, Koller y Schneider (2002) señalan que puede ser una forma para fortalecer y rejuvenecer las compañías. Por su parte, Rodriguez Escudero y Munuera Alemán (2001) arguyen que, por mucho tiempo, la estrategia de desinversión se ha asociado a eliminar productos débiles, aunque también advierten que no todos los productos débiles están listos para ser eliminados, ni todos los productos candidatos a la eliminación son los de baja rentabilidad.

¿Cómo desinvertir?

De acuerdo con el personal de la consultora PriceWaterhouseCoopers (Alvarez, Waller y Filsoof, (2013)), el proceso de desinversión implica las siguientes etapas:

1. Determinar el alcance de las capacidades: Implica seleccionar los activos que quieres vender, cuándo quieres venderlos y a quién. Esto tiene lugar a través de un ejercicio llamado «alcance de la capacidad» en el que haces balance de la mayoría capacidades importantes asociadas con los activos que estás poniendo el bloque.
2. Análisis de base: Este paso involucra entender los componentes de las capacidades clave y cómo éstos se unen entre sí para elaborar productos y servicios exitosos. La idea es descomponerlo en actividades, para de esta forma identificar qué cosas puedes dejar ir y qué cosas mantener.
3. Análisis de opciones: En esta etapa se identifica uno o varios potenciales compradores, analizando sus necesidades de capacidad y cómo tus activos pueden ayudarles a cubrir esas brechas. Esto permite maximizar el valor del trato.
4. Planeación de la transición: Implica el desarrollo de un plan detallado y el desarrollo de equipos de trabajo encargados de la transacción.
5. Compromiso con el comprador: Una vez que se tiene un comprador definitivo y que se ha firmado el contrato.

Barreras económicas o estructurales

Activos durables y específicos

Porter (1976) indica que mientras más durable es el activo o es más específico a un sector, compañía o localización, es más difícil venderlo, y por lo tanto, la pérdida inmediata que generará al cerrar el negocio será mucho mayor. Harrigan (1985) añade otras situaciones ligadas al uso de estos activos, tales como la durabilidad de los activos y los requerimientos de reinversión operativa.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes

Norris y McNeilly (1995) identificaron en su momento a estos compromisos contractuales como una barrera de salida, en el sentido que estos contratos con frecuencia van acompañados de penalizaciones monetarias por el rompimiento de dicho contrato.

Regulaciones laborales

Las regulaciones laborales pueden funcionar como una barrera de salida, de acuerdo con Mitra y Ural (2008), en la medida en que restrinjan las condiciones en las que se puedan despedir a los trabajadores. Por lo tanto, mientras más proteccionistas sean las regulaciones, más difícil será para la empresa tomar la decisión de desinvertir, dadas las compensaciones laborales que deberá pagar.

Barreras Gerenciales

En estas barreras se agrupan aquéllas que tienen que ver con la conducta de los gerentes al frente de la organización, lo cual incluye sesgos emocionales y la forma humana de procesar la información.

Barreras emocionales

Los gerentes, y en particular los más habilidosos, desarrollan un sentido de orgullo y compromiso a sus negocios, y precisamente por cargar este compromiso, les es difícil rendirse al hacer la decisión de desinversión. En este sentido, la desinversión derriba el orgullo profesional del gerente, porque refleja su inhabilidad de mantener el negocio exitoso.

Barreras relacionadas con la información

Este tipo de barrera se refiere a la falta de circulación de información financiera relevante y que permitiría conocer del mal rendimiento financiero de una línea de negocios. En otras palabras, la barrera actúa a partir del desconocimiento, implicando que el negocio no se cierra porque no se sabe que va mal. A su vez, la fuente del desconocimiento suele darse a medida que los negocios están integrados entre sí, lo cual dificulta obtener información por separado de cada uno de los negocios.

Barreras estratégicas

Por último, se encuentra un último bloque de barreras de salida de índole estratégica, la cual engloba aspectos relacionados con la estrategia y con el entorno competitivo de la empresa.

Interrelaciones estratégicas

Porter (1976) se refiere a esta barrera como el grado en el que una línea de negocio sea complementaria a otro negocio de la compañía. En este sentido, mientras mayor sea esta relación de complementariedad, más difícil será para esta compañía cerrar la primera línea, dado que podría incrementar las pérdidas asociadas al afectar a la segunda línea por el cierre de la primera.

Restricciones sociales y gubernamentales

Porter (1980) y Piachaud (2004) señalan estas restricciones como medidas disuasorias para evitar que las industrias cierren, dadas las preocupaciones por la pérdida de empleos y el impacto en la economía regional.

Referencias

Alvarez, E., Waller, S., & Filsoof, A. (2013). The Secret to a  Successful Divestiture. Strategy+Business, 73. https://www.strategy-business.com/media/file/00208_The_Secret_to_Successful_Divestiture.pdf

Dranikoff, L., Koller, T., & Schneider, A. (2002). Divestiture: Strategy’s Missing Link. Harvard Business Review, 80(5), 74–83.

Harrigan, K. (1985). Exit Barriers and Vertical Integration. The Academy of Management Journal, 28(3), 686-697. Retrieved February 26, 2020, from http://www.jstor.org/stable/256124

Mitra, D. & Ural, B.P. (2008) Indian manufacturing: A slow sector in a rapidly growing economy, The Journal of International Trade & Economic Development, 17(4), 525-559, https://10.1080/09638190802250282

Moschieri, C., Salvaj, E., & Blake, D. J. (2014). La complejidad del cambio: Cómo gestionar las desinversiones. Harvard Deusto Business Review, 231, 32–43.

Norris, D. G., & McNeilly, K. M. (1995). The Impact of Environmental Uncertainty and Asset Specificity on the Degree of Buyer-Supplier Commitment. Journal of Business-to-Business Marketing, 2(2), 59–85. https://10.1300/j033v02n02_05 

Piachaud, B. (2004). Competition in the Pharmaceutical Industry. En B. Piachaud (Ed.), Outsourcing of R&D in the Pharmaceutical Industry: From Conceptualisation to Implementation of the Strategic Sourcing Process (pp. 34–55). Palgrave Macmillan UK. https://doi.org/10.1057/9780230512634_3

Porter, M. E. (1976). Please Note Location of Nearest Exit: Exit Barriers and Planning. California Management Review, 19(2), 21–33. https://doi.org/10.2307/41164693

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press.

Rodriguez Escudero, A. I., & Munuera Alemán, J. L. (2001). La decisión empresarial de desinversión en los productos. Cuadernos de administración, 17(25), 121–148.